Kollegiale Beratung - Innovatives Lernformat für teamorientierte, kreative Unternehmen?

Unternehmen aller Branchen agieren heute in einem außerordentlich komplexen und dynamischen Umfeld. Das Managen von Veränderung und der damit einhergehenden Probleme gehört zum Tagesgeschäft der Führungskräfte und Mitarbeiter und erfordert – will man erfolgreich sein – die Bündelung des vorhandenen Potenzials an Wissen, Erfahrung und Lösungskompetenz. Die kollegiale Beratung ist ein strukturiertes und wirksames Konzept, das dieses gemeinsame Knowhow kurzfristig und kostengünstig nutzbar macht. Die Mitglieder einer Gruppe beraten sich zu verschiedensten Fragestellungen des beruflichen Alltags gegenseitig, erarbeiten gemeinsam Lösungen und lernen so mit- und voneinander. Ein ko-kreatives Lernformat, das fester Bestandteil moderner Personalentwicklung sein sollte und als Problemlösungstool bestens mit der aktuell diskutierten Thematik von Selbstorganisation und Führung korrespondiert.

Wie läuft nun eine kollegiale Beratung ab? Es wird eine Gruppe aus fünf bis acht Mitgliedern gebildet, die sich regelmäßig trifft, um ihre Probleme und Fragestellungen zu besprechen. Diese können sehr vielfältig sein, wie z.B.:

Widerstände von Mitarbeitern in Change-Prozessen überwinden
neue Lösungsansätze für ein „nicht rund“ laufendes Projekt finden
Rollenklärung für Führungskräfte
Vorbereitung auf ein Konfliktgespräch in der Abteilung
Probleme im Umgang mit einem Kunden
Personalplanung für eine Abteilung
etc.

Der Beratungsprozess selbst dauert 45-60 Minuten und besteht aus 6 Phasen.

Vorbereitung und Rollenverteilung (ca. 5 Minuten) Die Mitglieder der Gruppe bringen ihre Fragestellungen ein und legen gemeinsam fest, welche Fälle besprochen werden sollen. Anschließend werden die Rollen der Mitglieder festgelegt. Neben dem Fallgeber gibt es einen Moderator, der durch den Beratungsprozess führt, sowie die kollegialen Berater. Einer von ihnen kann – sofern gewünscht – die Rolle des Sekretärs übernehmen, der die Lösungsideen dokumentiert. Es gibt keinen externen Berater oder Experten.
Falldarstellung (ca. 10 Minuten) Der Fallgeber berichtet der Gruppe von seinem Problem aus seiner persönlichen Sicht und erläutert sowohl die Situation an sich als auch sein persönliches Erleben dazu. Dabei ist wichtig, dass er sich strukturiert auf das Wesentliche konzentriert. Die Berater hören aufmerksam zu bis der Fallgeber seinen Bericht beendet und können anschließend ergänzende Verständnisfragen stellen.
Formulierung der Schlüsselfrage (ca. 5 Minuten) Mit der Formulierung der Schlüsselfrage beschreibt der Fallgeber ggf. mit Unterstützung vom Moderator, welchen Input er sich durch die kollegiale Beratung erhofft. Er kann die Schlüsselfrage auch zusammen mit den Beratern und dem Moderator erarbeiten.
Auswahl der Beratungsmethode (ca. 5 Minuten) Alle Beteiligten entscheiden unter der Leitung des Moderators, mit welcher Methode die Gruppe die Schlüsselfrage bearbeiten möchte. Aus der Vielzahl der Möglichkeiten seien hier stellvertretend das Brainstorming und die Resonanzrunde genannt.
Beratung und Erarbeitung von Lösungsansätzen (ca. 15 -20 Minuten) Jeder Berater hat nun die Möglichkeit, seine Sichtweise auf den Fall und die Schlüsselfrage zu äußern, Hypothesen und erste Lösungsansätze zu formulieren. Es ist hilfreich, wenn sich der Fallgeber aus der Runde zurückzieht und sich darauf konzentriert, aufmerksam zuzuhören und wahrzunehmen, wie die Beiträge und Ideen auf ihn wirken. Die Aufgabe des Moderators besteht in der zeitlichen Strukturierung der Beratungsphase und falls erforderlich der Steuerung der Wortbeiträge sowie der Überleitung zur Abschlussrunde.
Abschluss (ca. 5 Minuten) In der Abschlussrunde hat der Fallgeber wieder das Wort und berichtet, welche Anregungen der Berater für ihn hilfreich waren und neue Perspektiven für die Problemlösung eröffnet haben. Es erfolgt keine Diskussion der Beiträge, der Fallgeber bleibt autonom darin, ob und in welcher Weise er die Anregungen für die weitere Bearbeitung seines Falles nutzt. Danach schließt der Moderator die Beratungsrunde ab und die Gruppe kann sich einem neuen Fall zuwenden.

Wer glaubt, dass kollegiale Beratung nur dann funktioniert, wenn die Gruppenmitglieder Fachkompetenz für den vorgetragenen Fall mitbringen, der irrt. Viel wichtiger ist die im Unternehmen gelebte Kultur im Umgang miteinander, die sich in Werten wie

Vertrauen und Offenheit
Gegenseitiger Respekt und Wertschätzung
Vertraulichkeit und Verschwiegenheit
Autonomie und Selbstverantwortung
Hilfsbereitschaft

zeigt. Sie sind Grundvoraussetzung dafür, dass die Fallgeber in der Gruppe die eigenen Probleme und Unsicherheiten offenbaren, sich öffnen für neue Sichtweisen und in deren Reflektion Handlungsalternativen finden. So wird erfolgreiches und wirksames von- und miteinander Lernen und persönliche Entwicklung möglich.

Als ein Baustein in der Personalentwicklung fördert die kollegiale Beratung die selbstorganisierte Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern zu Problemen aus dem Berufsalltag. Bei der Einführung im Unternehmen hat die Personalabteilung eine kommunikative Schlüsselrolle, um das Konzept bekannt zu machen und Pilotgruppen zu initiieren. In der Startphase ist es empfehlenswert, einen externen Berater für das Vermitteln von Konzept- und Methodenwissen hinzu zu ziehen, danach sollte die Gruppe selbstgesteuert arbeiten.

Fazit: Kollegiale Beratung ist ein effektives, flexibles, modernes und kostengünstiges Lernformat, passend in eine zunehmend selbstorganisierte Arbeitswelt, geeignet für Unternehmen mit einer offenen und von Vertrauen geprägten Kultur im Umgang miteinander.

Haben wir Ihr Interesse an der Kollegialen Beratung geweckt?

Dann melden Sie sich gerne bei uns.

Quellen:

Kim-Oliver Tietze, Kollegiale Beratung, Problemlösungen gemeinsam entwickeln, 7. Aufl., Reinbek bei Hamburg 2015

Kim-Oliver Tietze, www.kollegiale-beratung.de

Bernd Schmid, Thorsten Veith, Ingeborg Weidner, Einführung in die kollegiale Beratung, 2. Aufl., Heidelberg 2013

Prof. Dr. Eric Lippmann, Intervision, Kollegiales Coaching professionell gestalten, 3. Aufl., Heidelberg 2013